Coaching jako metoda wspierania zarządzania wiedzą osobistą

Coaching jako metoda wspierania zarządzania wiedzą osobistą

Współczesne koncepcje wiedzy zwracają uwagę na jej gwałtowny rozrost i idącą za tym konieczność analizy, oceny i organizacji wiedzy. Jednocześnie, wciąż rosnąca rola wiedzy w kształtowaniu pomyślności jednostek, organizacji i całych społeczeństw, każe spojrzeć na wiedzę jako wartościowy zasób (kapitał) podlegający procesowi zarządzania.

Konsekwencją takiego stanowiska jest opinia, że „położenie życiowe i produkcja wiedzy bezpośrednio wzajemnie przenikają się i krzyżują.”[1] Zauważono też, że różnice osobnicze w sprawności samodzielnego organizowania zdobytej wcześniej wiedzy, jej przetwarzania i aktualizowania, dość jednoznacznie przekładają się na różnice w przebiegu karier edukacyjnych i zawodowych poszczególnych osób a w konsekwencji także na funkcjonowanie całych organizacji i instytucji.

            Docenienie wartości wiedzy jako takiej, swój najpełniejszy wyraz znalazło w koncepcji zarządzania wiedzą rozumianego jako: wszelkie procesy związane z pozyskiwaniem, przekształcaniem i wykorzystywaniem wiedzy w celu optymalizacji własnych działań.[2]

            „Samo pojęcie zarządzania wiedzą jest pod wieloma względami mylące, ponieważ prowokuje do myślenia o wiedzy jak o czymś formalnym. Takie podejście […] jest skazane na niepowodzenie.[…] Rzeczywistym wyzwaniem, jakie stawia wiedza jest wymaganie […] by lepiej przebiegały procesy uczenia się i tworzenia wiedzy.[…] Zarządzanie wiedzą to w znacznie większym stopniu zarządzanie procesami generującymi wiedzę niż zarządzanie samą wiedzą.”[3] Trudno nie ulec wrażeniu, że intencje przedstawicieli nauk pedagogicznych i ekonomicznych są w powyższej kwestii nad wyraz zbieżne.

O ile wiedza w powyższym modelu, początkowo traktowana była przede wszystkim w kategoriach organizacyjnych tj. jako kapitał intelektualny organizacji, o tyle w późniejszym czasie zwrócono uwagę na konieczność zapewnienia jednostkom wsparcia w procesie tworzenia wiedzy osobistej, oraz zbudowania atmosfery zaufania, jako niezbędnej dla uruchomienia procesów dzielenia się wiedzą i w konsekwencji uczenia się indywidualnego i organizacyjnego.[4]

Dokonując próby charakterystyki wiedzy osobistej, zwraca się zwykle uwagę na jej następujące cechy: ścisły związek z doświadczeniem, intuicyjny charakter, silne powiąanie z emocjami. Wiedzy osobistej przypisać można dwa podstawowe, jakościowo różne komponenty: deklaratywny i proceduralny. Wiedza deklaratywna to wiedza typu „wiem że”. Jest ona łatwo dostępna; występuje w postaci twierdzeń i instrukcji, które jednostka może swobodnie przywołać w dowolnym momencie. Wiedza proceduralna to wiedza typu „wiem jak”. Ten rodzaj wiedzy z trudem podlega uświadomieniu. Dzieje się tak dlatego, że wiedza ta zawiera się w samych procedurach przetwarzania informacji i jest wysoce zautomatyzowana. Z tego też powodu w niewielkim stopniu podlega modyfikacjom.[5]

Dalsze analizy wiedzy osobistej doprowadziły do wyodrębnienia się koncepcji zarządzania wiedzą osobistą (Personal Knowledge Management – PKM).[6] Davenport i Prusak określili ten proces jako systematyczne próby tworzenia, gromadzenia, dystrybucji i wykorzystania wiedzy posiadanej przez jednostki. Lethbridge charakteryzuje go jako proces nabywania, przechowywania i manipulowania wiedzą indywidualną. Wreszcie Frand i Hixon podkreślili doniosłą rolę organizowania i integracji informacji przez jednostkę, w procesie budowania wiedzy. Tym samym możliwa staje się, wg. autorów, transformacja okazjonalnych i cząstkowych informacji do postaci usystematyzowanej wiedzy osobistej; dzięki temu z łatwością wykorzystywanej w nowych sytuacjach.

            Powyższe, spersonalizowane rozumienie procesu zarządzania wiedzą osobistą wymaga opanowania przez jednostkę kompetencji w zakresie: identyfikowania luk wiedzy, wyszukiwania informacji, oceniania ich wartości, organizowania i systematyzowania wiedzy, współpracy w zakresie obiegu informacji, analizy, interpretacji i stosowanie wiedzy, modyfikowania i aktualizacji posiadanej wiedzy, prezentacji wiedzy, ochrony wiedzy.

Badania realizowane nad procesem zarządzania wiedzą osobistą, analizujące zarówno jego przebieg jak i efekty, wyraźnie sugerują potrzebę wsparcia jednostek w tych działaniach. Hamilton-Jones zwraca uwagę, iż niezbędne staje się trenowanie indywidualnej kreatywności, przez zachęcanie do refleksji nad własną praktyką i płynącymi z niej doświadczeniami. Podkreśla tu niezbędną obecność specjalisty, umiejącego inspirować do rozwoju przy jednoczesnym budowaniu atmosfery zaufania.[7]

            Rolę taką z powodzeniem pełnić może profesjonalny coach-trener rozwoju osobistego. Szczególnie użyteczny byłby tu coaching rozumiany jako „proces rozwojowy, zorientowany na osobiste i/lub zawodowe cele klienta, odblokowujący jego potencjał przez trening refleksyjności nad sobą i otoczeniem oraz przez uczenie się nowych umiejętności”.[8]

            Jednymi z ważniejszych zasobów klienta, wykorzystywanych w coachingu są jego doświadczenie i wiedza. Cele związane z tymi zasobami to jednocześnie cele sprzyjające zarządzaniu wiedzą osobistą. Katalog takich przykładowych celów coachingowych na rzecz wspomagania zarządzania wiedzą osobistą może wyglądać następująco:

  • Analiza i ocena własnej wiedzy a w efekcie identyfikacja luk w posiadanej wiedzy.
  • Określenie sposobów pozyskiwania wiedzy oraz ocena wartości poszczególnych jej źródeł.
  • Wybór odpowiedniego sposobu pozyskiwania wiedzy
  • Refleksja nad wiedzą ukrytą i jej konwersja do postaci jawnej
  • Organizowanie i porządkowanie wiedzy
  • Refleksja nad możliwościami stosowania wiedzy
  • Ocena efektów zastosowań wiedzy
  • Doskonalenie asertywności w dzieleniu się wiedzą.

Niewątpliwie realizacja powyższych celów ma istotny wpływ na jakość wiedzy klienta, jego funkcjonowanie zarówno w sytuacjach zawodowych jak i prywatnych, czy wreszcie na świadomość posiadanych zasobów wiedzy. Wszystko to można osiągnąć przy zastosowaniu coachingu jako metody wsparcia zarządzania wiedzą osobistą.

dr Marek Podgórny

[1] U. Beck, Społeczeństwo ryzyka. Scholar, Warszawa 2004. s.71.

[2] Por. D. White, Knowledge Mapping & Management. IRM Press, London 2002.

[3] B. Gladstone, Zarządzanie wiedzą. Warszawa 2004, s.105-106

[4] J. Smedley, Modelling personal knowledge management.  “OR Insight”, 2009 nr 22, s. 221–233.

[5] A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą. PWN, Warszawa 2006, s. 68-71

[6] J. Frand and C. Hixon, Personal Knowledge Managment: Who, What, Why, When,How? 1999, http://www.anderson.ucla.edu/faculty/jason.frand/researcher/speeches/PKM.htm [dostęp: 10.10.2014]

[7] J.K. Hamilton-Jones, Supporting tomorrow’s managers – Coca Cola in-house degree programme. “Education and Training”, 2000, nr 42, s. 461–468.

[8] M. Podgórny, „Coaching – nowa przestrzeń w edukacji dorosłych” w[:] Kultura jako przestrzeń edukacyjna. Pod red. W. Jakubowskiego, Kraków 2010, s. 66-68